口述：王佳芬
采访：李正清
整理：李正清
时间：2015年9月25日
我是一个工人家庭的女儿，儿时只有将来做老师、成为劳动模范的梦想。在一生中的每一个岗位，我从不敢有任何“野心”，只是想在每个岗位上都做得最好。从1968年下乡去市郊农场，到1990年回到上海，我以花季的憧憬、青春的热情和壮年的成熟，书写着那个年代知识青年的疯狂、迷惘、痛苦、挣扎和思考。当时我刚从市委党校“跨世纪中青干部培训班”毕业，在面临继续做官员还是干企业的选择时，我毫不犹豫地选择了后者。1992年2月8日，春节放假期间，我接到时任农场局局长罗大明的一个电话，决定了我此后15年的“光明之路”。
实施多元化战略，不找市长找市场
20世纪90年代，趁着改革开放的东风，市政府开始实施解决上海人民“喝奶难”的实事工程。1992年我任职牛奶公司总经理后，就开始制定企业的发展战略构想：以市场为导向，创国内一流，与国际接轨，外引内联，立足上海，服务全国，面向世界。
上任1个月，在公司5楼会议室中，我面对聚集一堂的全体中层干部发表了两个小时的“施政纲领”。我对解放思想的具体化表述，深刻地触及每个人的灵魂；对牛奶公司在改革开放新形势中必须变革的分析和判断，让人们听了感到很震动。从现场人们眼中的兴奋、疑惑，以及会后职工纷纷给我打电话，等着要求和我谈话的情况看，我知道我的演讲获得了成功。很多年后，牛奶公司的老干部、老同事依然对我那次报告津津乐道。
在变革的大时代中，创新和变革是做得最好的保证。企业唯一不变的就是不停地变！我一直把“用自己的今天超越自己的昨天”作为座右铭。唯有改变自己、解放思想才有出路！而我将牛奶公司改革发展的要义概括为“不找市长找市场”。因为我坚信，这是我对未来的正确判断。
老牌国营牛奶公司已经如坐针毡。代表公司60%生产力的二厂、三厂在市政府的规划地图上，已经明确要改建未来的上海图书馆和上海证券大楼了；在市区的5个牧场也都遇到市政规划的红线，要在短期内搬走；郊区小牧场纷纷“揭竿而起”，自己组织牛奶生产，开始和我们争夺市场；新引进的生产设备因为原来区域化小而全的生产布局，面临吃不饱而亏损的局面……更大的问题来源于体制，我已强烈感觉到在市场竞争的环境下，我们这样一个行政性的管理公司和开放的时代开始格格不入。
早期的牛奶公司遍布上海市区，现在浦东陆家嘴金融开发区内最繁华的一块土地，曾是牛奶公司的第十一牧场，占地102亩。在浦东大开发的背景下，该牧场需要拆迁，政府征用的补偿是在远郊再建一个同等规模的牧场，等于每亩地才补偿30万元。这时我打起了一个算盘，那片土地如果等做完“六通一平”后出售的话，每亩可以卖到上千万元，中间有着惊人的利润差异。而更加幸运的是，当时牛奶公司是上海大型国有企业之一，为什么我们不能主动参与开发呢?我们在上海一共有10个这样的牧场，如果经营得当，便会有巨大的机会。
于是我马上做出了“你规划我开发”的战略调整。1992年3月25日，我请浦东新区规划局领导统筹考虑了牛奶公司在浦东的开发。又邀请全国同行参与浦东“你规划我开发”中的定位和行动方向；4至5月份，又请市规划局领导对公司在浦西的所有地产和房产资源做出规划。方向一定，我立即招兵买马，成立房地产公司，自此打响了一场轰轰烈烈的以房地产开发为主的自我调整战役。当时定下两条原则：第一，土地开发房地产的所有收益，不能用于公司的日常开销和人工费用，必须全数用于公司对未来的投入；第二，开发房地产不仅是基于城市规划的行业性调整，更是对现有资源的充分利用。我们在用好现实资源的基础上再进行人事改革。据此，我还提出了包括“三个人的活一个人干，拿两个人的工资”等一系列新的薪资政策，鼓励大家多干、苦干。
进军房地产开发和新工资制度出台后，公司内部炸开了锅，很多人嘀咕着公司的多元化战略，质疑干嘛不好好生产牛奶，跑去开发房地产?这样是否会陷公司于混乱?各种意见相持不下，我却暗地里高兴，因为我已经看到了公司的未来。这两步棋一走，整个牛奶公司便活了，我们不仅赢得了时间和资金，更为今后的调整把握了先机和环境。
从调整布局开始，开始专业化整合
从计划型公司转向市场化公司，意味着公司总部将不再是机关部门，而转换成承担经营责任的盈利指挥中心，直接负责经营和配置资源；下属的法人单位必须按照公司的专业化要求，成为成本最优化的大车间。这样的转变意味着工作思路、方法和作风都必须做出根本性的改变。我把行动目标设定为实现适合现代工厂需要的满负荷生产，以及让消费者可以买到他们需要的牛奶。
改革首先从调整布局开始。我在统筹审视了牛奶公司的现状后，制定了一个实施计划。因为乳品二厂已经从市区迁到了吴中路，且已实现了厂房和设施的更新，就把一厂和三厂日产30万瓶奶的生产能力全部转移到那里，再把第六、第七和第十一牧场的乳品加工能力也转移过来，形成二、八厂生产牛奶，一厂生产酸奶，三厂生产奶粉，五厂搞合资的全新专业化生产布局，彻底改变由历史形成的上海区域化供应的局面。
其间，我用壮士断腕般的决心，果断关停了一些迫于形势不得不拆迁的工厂。虽然一些主要领导干部思想上有顾虑，但是在再三说明情况和分析得失后，还是很快做通了他们的思想工作。此外，在这个过程中，我提拔了两位有经验的厂长来负责销售工作，公司的副经理吕公良直接担任生产销售总负责人，建成了覆盖全市的牛奶订送销售网络。如此一来便基本稳定了销售问题，从而使我有精力处理生产集中和品牌集中问题。
此后的整个夏天，公司动用了所有的销售力量，在全市范围内鼓励消费者订奶，而且以之后一厂上马生产的酸奶为公司的主打产品，并铺货到每家超市。效果是显著的，仅酸奶销量就从十多年来始终徘徊在夏季2000吨左右的规模基础上，实现了翻番增长。面对销量扩张引起的生产瓶颈，我果断调整牛奶公司生产部的副经理包金娣到一厂救援。1993年，仅酸奶产量就达到5000吨，年底总结的时候一厂干部职工无不欢欣鼓舞。
生产专业化集中后，各自为营的品牌就显得格格不入了。从1956年公私合营以来，牛奶二厂沿用了当时从益民食品厂转过来的光明牌奶粉品牌，而其他各厂也都有各自的品牌。在短缺经济的年代喝牛奶要凭票，找票还要走关系，品牌当然可有可无，但1993年的形势已然与前大不同了。在牛奶公司广泛的对外交流中，我对品牌的感觉和认知发生了巨大变化。尤其是在合作外企达能坚持要我们付2．5%的品牌使用费的争论中，我开始领会到品牌在市场经济中所起的看不见但极有价值的作用。
当时公司有“光明”和“沪光”两个国家银质奖品牌，这无疑是笔巨大的财富，但我们却只能保留其中一个。在经过多次探讨与研究后，我们决定在乳制品上统一使用光明品牌。没想到我认为理所当然的事竟然阻力重重：作为光明品牌拥有者的二厂，不愿让其他厂使用光明品牌，他们的理由是质量由谁来维护?而三厂厂长是全国享有盛誉的奶粉专家，沪光品牌凝聚着他的全部心血，为争取评选国家银质奖他们也曾过关斩将，何况沪光牌奶粉也是上海的畅销品牌，所以他们管理班子也断然拒绝接受光明品牌。至于其他工厂也对各自的品牌恋恋不舍。
但如果不能统一品牌，聚焦使力，根本无法在未来市场立足，这是原则问题。因此我顶着巨大压力，先和二厂议定：使用光明品牌必须签合同，合同上要详细写明品牌的质量和产品要求，有必要时二厂可派出质量管理员。“必须做到统一光明品牌，如果有质量问题必须要由你们负责！”同时，我也斩钉截铁地通知三厂：“必须使用光明品牌，你们的沪光情结能理解，但只能有所保留。”在我强行推动下，品牌整合启动了。可等到宣传时，当时的财务经理找到我说：“王总啊，你要买牛买地买设备，我提着现钞跟着你立即付钱，这是在为公司撑家当。可做广告是把钱扔在水里，这怎么能给呢？”我气得一时语塞。这是典型的短视，是企业发展战略的大敌。几经周折，光明品牌终于在种种“斗争”中成长了起来。
实施人才战略，不断开拓前进
“正确的路线决定以后，干部就是决定因素！”而公司的发展太需要合适的干部了。我急着建立一个优秀人才脱颖而出的机制，我遵循的唯一原则是：公司发展是用人之机，只要你肯干能干，我一定用你！
1992年，加拿大和中国农业部联办的奶牛育种项目开始启动，上海有幸成为3个基地之一。抓住这个契机，我先后在5个基层单位尝试了总经理(厂长)竞争上岗。育种中心主任年事已高，我决定在内部以竞争上岗的方法确定。当时有13名干部和年轻人积极报名竞争，竞岗演讲的水平和激烈程度远超我的预计，不但选出了大家满意的主任，而且其余12位候选人也都成了后备干部人选，陆续得到重用和提拔，更重要的是我们开创了人才提拔和发展的机制，也为进一步改革找到了运作的方向。
随着对公司的深入了解，又一个想法开始在我心中酝酿：牛奶公司刚从计划经济体制转过来，大多是几百人的中小企业，都是党政两套班子的管理体制，如果变成党政合一、专注经济发展的班子，厂长兼书记再加上一两名副厂长，完全可以组建一个精简高效的管理机构。几经考虑后，我决定从最大的企业乳品二厂先行突破。
1992年8月，我组成6人工作组并带队进驻乳品二厂，找干部谈话，听取工人意见，设计工厂的管理结构、员工的工资结构和管理班子的组成结构……我的工作侧重点就在管理班子的改革上。第一步，我找当时的党总支书记，说服他接受党政一肩挑的管理模式，让他担任党总支副书记兼副厂长，他很配合。第二步，我说服公司党委会，最终党委会也通过了。第三步，我请罗大明局长来公司当着大家的面表态：“千人以下的工厂都可以执行党政一肩挑的模式，二厂也在此列。”
我在实施分厂制时，为了让有能力的年轻干部有展示的舞台，就把原来十多人的党政两套班子精简为4个人的精干班子，把原来157人的工厂管理层精减为57人。二厂改革取得了成功，管理机构“消肿”后，我们又推行一级聘用一级的直线汇报制；推行少用、不用副职的经理负责制。改革比预期的更有效，二厂成了公司改革的一面旗帜。
人事改革的最后一战是改变干部的身份，这也是当时特定社会环境下的一项尝试。随后，我又在全公司推进党政兼职的管理体制改革，虽然在推进过程中，公司的专职党委干部在感情和理念上都需要理解适应，在具体的人事安排上也常有争论，但人心思变的主流不可改变，邓小平领导的改革大潮势不可当。当时采用的是干部终身制，只要市委组织部里有一张干部履历表，就永远是干部编制。党内已经开始鼓励干部能上能下，但我认为如果没有制度保证，那“能上能下”只能是纸上谈兵。而我理解的市场经济，需要在动态中优化整合资源，其中最重要的是管理者资源，聘任制就是双向选择的一种最好的优胜劣汰制度。
公司更名为光明集团后，开始在市场化的大潮中独占鳌头，其中很重要的一个原因便是我们率先进行了体制改革。先进的领导体制直接推进了生产力的发展，党政一肩挑的厂长负责制，也使个人重任在身没有退路，他们能更专注于企业的发展，更快速地应对市场。新体制焕发出的活力，带领公司不断向前发展。在加减并举的改革下，我上任后的前三年，公司员工精减了1/3，干部换了60%，机构变化了50%，但换来了公司积极发展的新局面。其间曾有人来信提意见，但没有过对抗性的投诉；有群众来访，但没有过激的冲突。1995年，市劳动局和人事局的领导到公司调研后，送给我们4句话：有情操作，过细工作，领导带头，以身作则。当时我最喜欢的座右铭是：我所从事的事业不是为了超越别人，而是为了超越自己，用我们的今天超越我们的昨天。
启动华东战略 进入全国市场
随着改革开放向纵深发展，我的目光也开始延伸。牛奶公司要借力改革开放大发展的机遇，在空间上要立足上海，走向全国，进入全国的大市场大流通；在时间上要用5年，使销售收入增长到50亿元，等于再建4个现在规模的牛奶公司；在范围上要发展主业，多角经营，形成牧工商房四大支柱产业；在目标上，努力建成乳品业全国最大和一流的公司、奶牛业成为全国的技术育种中心之一、商业房产业要在上海有规模有影响力。
从上海出发的150公里半径涵盖了物流辐射的最经济成本，在这片范围内的16个城市是第二个五年重点开发区。公司组织了专门队伍，有计划地从杭州、无锡、张家港开始调研和开设便利店。当在张家港这样十几万人口的新兴城市发展到30多家时，连我自己都不敢相信，这可是当年开了三家店就觉得已经饱和的地方啊。实践告诉我们，企业的发展需要发展的眼光，开放的眼光，创新的眼光。
2005年10月是我们进入华东市场10周年的日子，我们召开了隆重的纪念会议，开拓华东的创业者、进攻华东的先锋者、坚守华东的捍卫者，济济一堂共话发展。10年间，我们重兵部署了4个工厂、72个销售公司(办事处)、13家物流中心，发展了3万头奶牛、550家可的便利店，7000名员工服务着这块中国最富庶的沿海地区、2亿先富起来的消费者。华东已经是光明品牌最亮、利润产出最多的地区，也成为光明进军全国积累财力、人力、经验和必胜信心的地区。
从1998年起，根据公司的发展战略，我们开始进军大都市，在大城市布局“销地产”的工厂和销售公司。第一批目标就定在欧共体首批援助过的、奶业水平相对较高的大城市北京、武汉、重庆、西安、广州。我们采取和当地第一品牌的乳品公司合资的合作方法，又开始了向全国发展的主动进攻之旅。
2000年，我又请来了中国著名的经济学家周其仁，继续为奶源基地的政府领导和基地经理讲课培训。奶源部在地方政府的支持和帮助下新建了130多个遍布牧区和部分农区的奶站，在培训科学养牛的过程中，使之成为光明最大的优质奶源基地之一。在农业部支持下，我们又新建了世界级水准的奶牛育种中心。2000年，奶源部改制为光明乳业控股的经营者持股公司，以总经理为首的30多人的经营团队持股20%。他们在提供全国化技术服务的同时，开拓的新业务占了2／3。一批懂技术有思路的员工被提升、被重用，他们活跃在全国的牧场、奶农中。特别值得称赞的是，他们针对上海夏季奶源短缺这个几十年悬而未决的老问题，提出了市场化经营“北奶南调”的新思路：在6—10月的夏季，几百吨原料奶源源不断送到上海：冬天将武汉多余的奶源调到西安，将江西贵州的奶源调到广州……在全国大舞台上大显身手。
走向全国的路是自己选择的。10年的发展如此波澜壮阔、惊天动地，这10年给了我太多的快乐、幸福、忧伤和痛苦，这10年又过得如此充实、厚重、精彩而艰难。10年中，我们的销售额增长了7倍，其中上海以外的占71%，利润最多时达到3亿多，增加了10倍。我们在全国21个省区建有25个工厂，奶源基地遍布16个省。10年间，上海的光明升格为全国的光明。光明牌成为中国驰名商标，并连续多年被评为中国名牌。而在这10年中，我的战略性布局，我在实践中敢于主动调整和创新的经验和教训，为公司持续健康发展而建立的运营管理系统、信息资源管理系统和风险监控系统，是我为公司作的最大贡献。