当前位置: 首页 >> 口述上海农村改革创新1992-2002 >> 正文

我与“光明”乳业十五年

2016-12-13 作者:王佳芬

  口述:王佳芬

  采访:李正清

  整理:李正清

  时间:2015年9月25日

  我是一个工人家庭的女儿,儿时只有将来做老师、成为劳动模范的梦想。在一生中的每一个岗位,我从不敢有任何“野心”,只是想在每个岗位上都做得最好。从1968年下乡去市郊农场,到1990年回到上海,我以花季的憧憬、青春的热情和壮年的成熟,书写着那个年代知识青年的疯狂、迷惘、痛苦、挣扎和思考。当时我刚从市委党校“跨世纪中青干部培训班”毕业,在面临继续做官员还是干企业的选择时,我毫不犹豫地选择了后者。1992年2月8日,春节放假期间,我接到时任农场局局长罗大明的一个电话,决定了我此后15年的“光明之路”。

  实施多元化战略,不找市长找市场

  20世纪90年代,趁着改革开放的东风,市政府开始实施解决上海人民“喝奶难”的实事工程。1992年我任职牛奶公司总经理后,就开始制定企业的发展战略构想:以市场为导向,创国内一流,与国际接轨,外引内联,立足上海,服务全国,面向世界。

  上任1个月,在公司5楼会议室中,我面对聚集一堂的全体中层干部发表了两个小时的“施政纲领”。我对解放思想的具体化表述,深刻地触及每个人的灵魂;对牛奶公司在改革开放新形势中必须变革的分析和判断,让人们听了感到很震动。从现场人们眼中的兴奋、疑惑,以及会后职工纷纷给我打电话,等着要求和我谈话的情况看,我知道我的演讲获得了成功。很多年后,牛奶公司的老干部、老同事依然对我那次报告津津乐道。

  在变革的大时代中,创新和变革是做得最好的保证。企业唯一不变的就是不停地变!我一直把“用自己的今天超越自己的昨天”作为座右铭。唯有改变自己、解放思想才有出路!而我将牛奶公司改革发展的要义概括为“不找市长找市场”。因为我坚信,这是我对未来的正确判断。

  老牌国营牛奶公司已经如坐针毡。代表公司60%生产力的二厂、三厂在市政府的规划地图上,已经明确要改建未来的上海图书馆和上海证券大楼了;在市区的5个牧场也都遇到市政规划的红线,要在短期内搬走;郊区小牧场纷纷“揭竿而起”,自己组织牛奶生产,开始和我们争夺市场;新引进的生产设备因为原来区域化小而全的生产布局,面临吃不饱而亏损的局面……更大的问题来源于体制,我已强烈感觉到在市场竞争的环境下,我们这样一个行政性的管理公司和开放的时代开始格格不入。

  早期的牛奶公司遍布上海市区,现在浦东陆家嘴金融开发区内最繁华的一块土地,曾是牛奶公司的第十一牧场,占地102亩。在浦东大开发的背景下,该牧场需要拆迁,政府征用的补偿是在远郊再建一个同等规模的牧场,等于每亩地才补偿30万元。这时我打起了一个算盘,那片土地如果等做完“六通一平”后出售的话,每亩可以卖到上千万元,中间有着惊人的利润差异。而更加幸运的是,当时牛奶公司是上海大型国有企业之一,为什么我们不能主动参与开发呢?我们在上海一共有10个这样的牧场,如果经营得当,便会有巨大的机会。

  于是我马上做出了“你规划我开发”的战略调整。1992年3月25日,我请浦东新区规划局领导统筹考虑了牛奶公司在浦东的开发。又邀请全国同行参与浦东“你规划我开发”中的定位和行动方向;4至5月份,又请市规划局领导对公司在浦西的所有地产和房产资源做出规划。方向一定,我立即招兵买马,成立房地产公司,自此打响了一场轰轰烈烈的以房地产开发为主的自我调整战役。当时定下两条原则:第一,土地开发房地产的所有收益,不能用于公司的日常开销和人工费用,必须全数用于公司对未来的投入;第二,开发房地产不仅是基于城市规划的行业性调整,更是对现有资源的充分利用。我们在用好现实资源的基础上再进行人事改革。据此,我还提出了包括“三个人的活一个人干,拿两个人的工资”等一系列新的薪资政策,鼓励大家多干、苦干。

  进军房地产开发和新工资制度出台后,公司内部炸开了锅,很多人嘀咕着公司的多元化战略,质疑干嘛不好好生产牛奶,跑去开发房地产?这样是否会陷公司于混乱?各种意见相持不下,我却暗地里高兴,因为我已经看到了公司的未来。这两步棋一走,整个牛奶公司便活了,我们不仅赢得了时间和资金,更为今后的调整把握了先机和环境。

  从调整布局开始,开始专业化整合

  从计划型公司转向市场化公司,意味着公司总部将不再是机关部门,而转换成承担经营责任的盈利指挥中心,直接负责经营和配置资源;下属的法人单位必须按照公司的专业化要求,成为成本最优化的大车间。这样的转变意味着工作思路、方法和作风都必须做出根本性的改变。我把行动目标设定为实现适合现代工厂需要的满负荷生产,以及让消费者可以买到他们需要的牛奶。

  改革首先从调整布局开始。我在统筹审视了牛奶公司的现状后,制定了一个实施计划。因为乳品二厂已经从市区迁到了吴中路,且已实现了厂房和设施的更新,就把一厂和三厂日产30万瓶奶的生产能力全部转移到那里,再把第六、第七和第十一牧场的乳品加工能力也转移过来,形成二、八厂生产牛奶,一厂生产酸奶,三厂生产奶粉,五厂搞合资的全新专业化生产布局,彻底改变由历史形成的上海区域化供应的局面。

  其间,我用壮士断腕般的决心,果断关停了一些迫于形势不得不拆迁的工厂。虽然一些主要领导干部思想上有顾虑,但是在再三说明情况和分析得失后,还是很快做通了他们的思想工作。此外,在这个过程中,我提拔了两位有经验的厂长来负责销售工作,公司的副经理吕公良直接担任生产销售总负责人,建成了覆盖全市的牛奶订送销售网络。如此一来便基本稳定了销售问题,从而使我有精力处理生产集中和品牌集中问题。

  此后的整个夏天,公司动用了所有的销售力量,在全市范围内鼓励消费者订奶,而且以之后一厂上马生产的酸奶为公司的主打产品,并铺货到每家超市。效果是显著的,仅酸奶销量就从十多年来始终徘徊在夏季2000吨左右的规模基础上,实现了翻番增长。面对销量扩张引起的生产瓶颈,我果断调整牛奶公司生产部的副经理包金娣到一厂救援。1993年,仅酸奶产量就达到5000吨,年底总结的时候一厂干部职工无不欢欣鼓舞。

  生产专业化集中后,各自为营的品牌就显得格格不入了。从1956年公私合营以来,牛奶二厂沿用了当时从益民食品厂转过来的光明牌奶粉品牌,而其他各厂也都有各自的品牌。在短缺经济的年代喝牛奶要凭票,找票还要走关系,品牌当然可有可无,但1993年的形势已然与前大不同了。在牛奶公司广泛的对外交流中,我对品牌的感觉和认知发生了巨大变化。尤其是在合作外企达能坚持要我们付2.5%的品牌使用费的争论中,我开始领会到品牌在市场经济中所起的看不见但极有价值的作用。

  当时公司有“光明”和“沪光”两个国家银质奖品牌,这无疑是笔巨大的财富,但我们却只能保留其中一个。在经过多次探讨与研究后,我们决定在乳制品上统一使用光明品牌。没想到我认为理所当然的事竟然阻力重重:作为光明品牌拥有者的二厂,不愿让其他厂使用光明品牌,他们的理由是质量由谁来维护?而三厂厂长是全国享有盛誉的奶粉专家,沪光品牌凝聚着他的全部心血,为争取评选国家银质奖他们也曾过关斩将,何况沪光牌奶粉也是上海的畅销品牌,所以他们管理班子也断然拒绝接受光明品牌。至于其他工厂也对各自的品牌恋恋不舍。

  但如果不能统一品牌,聚焦使力,根本无法在未来市场立足,这是原则问题。因此我顶着巨大压力,先和二厂议定:使用光明品牌必须签合同,合同上要详细写明品牌的质量和产品要求,有必要时二厂可派出质量管理员。“必须做到统一光明品牌,如果有质量问题必须要由你们负责!”同时,我也斩钉截铁地通知三厂:“必须使用光明品牌,你们的沪光情结能理解,但只能有所保留。”在我强行推动下,品牌整合启动了。可等到宣传时,当时的财务经理找到我说:“王总啊,你要买牛买地买设备,我提着现钞跟着你立即付钱,这是在为公司撑家当。可做广告是把钱扔在水里,这怎么能给呢?”我气得一时语塞。这是典型的短视,是企业发展战略的大敌。几经周折,光明品牌终于在种种“斗争”中成长了起来。

  实施人才战略,不断开拓前进

  “正确的路线决定以后,干部就是决定因素!”而公司的发展太需要合适的干部了。我急着建立一个优秀人才脱颖而出的机制,我遵循的唯一原则是:公司发展是用人之机,只要你肯干能干,我一定用你!

  1992年,加拿大和中国农业部联办的奶牛育种项目开始启动,上海有幸成为3个基地之一。抓住这个契机,我先后在5个基层单位尝试了总经理(厂长)竞争上岗。育种中心主任年事已高,我决定在内部以竞争上岗的方法确定。当时有13名干部和年轻人积极报名竞争,竞岗演讲的水平和激烈程度远超我的预计,不但选出了大家满意的主任,而且其余12位候选人也都成了后备干部人选,陆续得到重用和提拔,更重要的是我们开创了人才提拔和发展的机制,也为进一步改革找到了运作的方向。

  随着对公司的深入了解,又一个想法开始在我心中酝酿:牛奶公司刚从计划经济体制转过来,大多是几百人的中小企业,都是党政两套班子的管理体制,如果变成党政合一、专注经济发展的班子,厂长兼书记再加上一两名副厂长,完全可以组建一个精简高效的管理机构。几经考虑后,我决定从最大的企业乳品二厂先行突破。

  1992年8月,我组成6人工作组并带队进驻乳品二厂,找干部谈话,听取工人意见,设计工厂的管理结构、员工的工资结构和管理班子的组成结构……我的工作侧重点就在管理班子的改革上。第一步,我找当时的党总支书记,说服他接受党政一肩挑的管理模式,让他担任党总支副书记兼副厂长,他很配合。第二步,我说服公司党委会,最终党委会也通过了。第三步,我请罗大明局长来公司当着大家的面表态:“千人以下的工厂都可以执行党政一肩挑的模式,二厂也在此列。”

  我在实施分厂制时,为了让有能力的年轻干部有展示的舞台,就把原来十多人的党政两套班子精简为4个人的精干班子,把原来157人的工厂管理层精减为57人。二厂改革取得了成功,管理机构“消肿”后,我们又推行一级聘用一级的直线汇报制;推行少用、不用副职的经理负责制。改革比预期的更有效,二厂成了公司改革的一面旗帜。

  人事改革的最后一战是改变干部的身份,这也是当时特定社会环境下的一项尝试。随后,我又在全公司推进党政兼职的管理体制改革,虽然在推进过程中,公司的专职党委干部在感情和理念上都需要理解适应,在具体的人事安排上也常有争论,但人心思变的主流不可改变,邓小平领导的改革大潮势不可当。当时采用的是干部终身制,只要市委组织部里有一张干部履历表,就永远是干部编制。党内已经开始鼓励干部能上能下,但我认为如果没有制度保证,那“能上能下”只能是纸上谈兵。而我理解的市场经济,需要在动态中优化整合资源,其中最重要的是管理者资源,聘任制就是双向选择的一种最好的优胜劣汰制度。

  公司更名为光明集团后,开始在市场化的大潮中独占鳌头,其中很重要的一个原因便是我们率先进行了体制改革。先进的领导体制直接推进了生产力的发展,党政一肩挑的厂长负责制,也使个人重任在身没有退路,他们能更专注于企业的发展,更快速地应对市场。新体制焕发出的活力,带领公司不断向前发展。在加减并举的改革下,我上任后的前三年,公司员工精减了1/3,干部换了60%,机构变化了50%,但换来了公司积极发展的新局面。其间曾有人来信提意见,但没有过对抗性的投诉;有群众来访,但没有过激的冲突。1995年,市劳动局和人事局的领导到公司调研后,送给我们4句话:有情操作,过细工作,领导带头,以身作则。当时我最喜欢的座右铭是:我所从事的事业不是为了超越别人,而是为了超越自己,用我们的今天超越我们的昨天。

  启动华东战略 进入全国市场

  随着改革开放向纵深发展,我的目光也开始延伸。牛奶公司要借力改革开放大发展的机遇,在空间上要立足上海,走向全国,进入全国的大市场大流通;在时间上要用5年,使销售收入增长到50亿元,等于再建4个现在规模的牛奶公司;在范围上要发展主业,多角经营,形成牧工商房四大支柱产业;在目标上,努力建成乳品业全国最大和一流的公司、奶牛业成为全国的技术育种中心之一、商业房产业要在上海有规模有影响力。

  从上海出发的150公里半径涵盖了物流辐射的最经济成本,在这片范围内的16个城市是第二个五年重点开发区。公司组织了专门队伍,有计划地从杭州、无锡、张家港开始调研和开设便利店。当在张家港这样十几万人口的新兴城市发展到30多家时,连我自己都不敢相信,这可是当年开了三家店就觉得已经饱和的地方啊。实践告诉我们,企业的发展需要发展的眼光,开放的眼光,创新的眼光。

  2005年10月是我们进入华东市场10周年的日子,我们召开了隆重的纪念会议,开拓华东的创业者、进攻华东的先锋者、坚守华东的捍卫者,济济一堂共话发展。10年间,我们重兵部署了4个工厂、72个销售公司(办事处)、13家物流中心,发展了3万头奶牛、550家可的便利店,7000名员工服务着这块中国最富庶的沿海地区、2亿先富起来的消费者。华东已经是光明品牌最亮、利润产出最多的地区,也成为光明进军全国积累财力、人力、经验和必胜信心的地区。

  从1998年起,根据公司的发展战略,我们开始进军大都市,在大城市布局“销地产”的工厂和销售公司。第一批目标就定在欧共体首批援助过的、奶业水平相对较高的大城市北京、武汉、重庆、西安、广州。我们采取和当地第一品牌的乳品公司合资的合作方法,又开始了向全国发展的主动进攻之旅。

  2000年,我又请来了中国著名的经济学家周其仁,继续为奶源基地的政府领导和基地经理讲课培训。奶源部在地方政府的支持和帮助下新建了130多个遍布牧区和部分农区的奶站,在培训科学养牛的过程中,使之成为光明最大的优质奶源基地之一。在农业部支持下,我们又新建了世界级水准的奶牛育种中心。2000年,奶源部改制为光明乳业控股的经营者持股公司,以总经理为首的30多人的经营团队持股20%。他们在提供全国化技术服务的同时,开拓的新业务占了2/3。一批懂技术有思路的员工被提升、被重用,他们活跃在全国的牧场、奶农中。特别值得称赞的是,他们针对上海夏季奶源短缺这个几十年悬而未决的老问题,提出了市场化经营“北奶南调”的新思路:在6—10月的夏季,几百吨原料奶源源不断送到上海:冬天将武汉多余的奶源调到西安,将江西贵州的奶源调到广州……在全国大舞台上大显身手。

  走向全国的路是自己选择的。10年的发展如此波澜壮阔、惊天动地,这10年给了我太多的快乐、幸福、忧伤和痛苦,这10年又过得如此充实、厚重、精彩而艰难。10年中,我们的销售额增长了7倍,其中上海以外的占71%,利润最多时达到3亿多,增加了10倍。我们在全国21个省区建有25个工厂,奶源基地遍布16个省。10年间,上海的光明升格为全国的光明。光明牌成为中国驰名商标,并连续多年被评为中国名牌。而在这10年中,我的战略性布局,我在实践中敢于主动调整和创新的经验和教训,为公司持续健康发展而建立的运营管理系统、信息资源管理系统和风险监控系统,是我为公司作的最大贡献。